목차

1부 - 복잡성의 문제점
1장 복잡성의 위험은 무엇인가_ 저성장·무성장 시장에서 고성장 추구의 위험
2장 왜 그것을 위기라고 부르는가_ 새로이 부각된 문제
3장 복잡성이 수익성을 떨어뜨린다_ 가상의 손익계산서를 통한 예시
4장 예기치 못했던 결과_ 복잡성이 품질과 서비스와 브랜드를 망쳐놓는다
5장 무엇 때문에 더욱 복잡해지는가_ 세계화와 해외투자의 덫
6장 2단계 접근법_ 문제를 파악한다, 해결책을 찾는다
7장 어떤 식으로 문제를 해결할 수 있을까_ 평가할 수 없는 것을 경영할 수는 없다
8장 복잡성을 파악하는 방법_ 복잡성을 분석하라

2부 - 실제 사례
9장 샌드위치와 아이스크림_ 복잡성을 활용하다
10장 자동차_ 몇 개의 모델이 적절한 것일까?
11장 항공기와 컴퓨터_ 복잡성에 대한 통제력을 상실하다
12장 패스트푸드_ 단순함이 경쟁력이다
13장 확장전략의 위험성_ 브랜드 확장과 제품 확장은 치명적인 결과로 이어질 수 있다
14장 작은 차이라도 다른 것은 다른 것이다_ 복잡성을 확실하게 통제하지 못했을 때 나타나는 문제들
15장 과학 vs 비즈니스_ 과학자들이 말하는 복잡성

3부 - 솔루션
16장 전략과 솔루션_ 복잡성에 대해 무엇을 할 수 있을까?
17장 5단계의 구조적인 접근법_ 효과적인 해법을 찾고자 한다면 체계적으로 접근하라
18장 복잡성이 조직에 끼치는 영향_ 그것은 어떻게 기업의 경쟁력을 망쳐놓는가?
19장 비용을 계산하는 새로운 방법_ 더 이상 과거 방법이 유효하지 않게 되면 새 방법을 찾아라
20장 큰 그림을 보라_ 모든 것을 연관지어 생각하라

결론-무엇을 어떻게 개선할 것인가?

책속으로

기업들은 복잡성의 위기가 발생했다는 사실을 알려주는 도구를 활용하고 있지 못하며, 회계시스템조차 그러한 사실을 너무 늦게 알려줄 뿐이다. 회기 말이 되어 뭔가 문제가 발생했다는 것을 알기 전까지는 문제는 그대로 방치되고 확산된다. 기업들은 회기 말이 되어 이익 규모가 크게 줄어들었다는 사실에 뭔가 문제가 발생했다는 점을 인식하게 되지만, 문제의 원인을 찾기도 쉽지가 않다. 문제의 원인은 회계시스템 속에서 특별 수수료, 일반 경상비, 각종 ‘차이’ 등의 이름으로 감추어지기 때문이다. (16p_서문)

바로 ‘확장’이다. 기존의 제품과 유사하지만 조금은 다른 제품들을 개발하고, 판로를 늘리고, 판로에 따라 판매조건을 다르게 가져가고, 조금이라도 생산비가 저렴한 외국생산지를 찾아 설비를 옮겨가는 것이다. 하지만 이 같은 방법에 내재되어 있는 심각한 문제가 있다. 외형적인 매출은 증가하지만 수익성은 증가하지 않는다는 것 말이다. 오히려 확장전략은 수익성을 떨어뜨리는 경우가 많다. 제품의 종류가 복잡해지고, 유통경로가 복잡해지고, 고객의 유형이 복잡해지고, 협력업체들과의 관계가 복잡해지면서 매출이 증가하는 속도보다 훨씬 더 빠르게 비용이 증가하기 때문이다. (30p_1장 왜 복잡한 것이 문제가 되는가)

10년도 더 전에 애플은 다른 경쟁사들보다 먼저 대중적인 PDA를 시장에 출시하며 언론의 관심을 한 몸에 받았었다. 뉴튼(Newton)이라는 이름이 붙은 고성능 PDA였다. 뉴튼은 매우 다양한 기능을 수행하는 게 가능했고, 그런 만큼 구조나 사용법이 복잡했다. 처음 언론에서는 이러한 복잡함이 뉴튼의 장점이라고 했지만, 결국은 그 복잡함이 실패의 결정적인 요인이 되었다. (46p_2장 왜 그것을 위기라고 부르는가)

제2차 세계대전의 패배 이후 일본은 산업구조를 처음부터 다시 설계했고, 국가의 역량을 첨단산업에 집중하기 시작했다. 일본의 여러 기업은 조셉 주란(Joseph Juran)이나 에드워즈 데밍(Edwards Deming) 같은 전문가들을 초빙하여 그들의 지식을 습득하려 했고, 그를 통해 기업의 복잡성이 제품의 품질을 해칠 수 있다는 점을 분명히 인식하게 되었다. 일본 자동차회사들이 지금과 같이 미국 시장을 지배할 수 있게 된 것도(일본 자동차회사들은 미국 내에서의 시장점유율 자체도 높지만 더욱 중요한 것은 미국 소비자들에게 매우 높은 수준의 신뢰를 받고 있다는 점이다) 수십 년 전에 정립된 이 같은 인식에 기반을 두고 있다. (170p_10장 자동차)

그러나 우리가 사용하던 회계시스템은 이런 비용유발요인들이 발생하게 된 원인은 나타내주지 못했다. 일반적으로 발생하는 다른 비용들과 똑같이 취급했을 뿐이다. 이처럼 추가로 발생한 비용들은 사업부 내에서 전체 모델에 균등하게 분할되어 처리되었다. 복잡성의 문제가 조용히 전체 조직으로 스며든 것이다. (211p_14장 작은 차이라도 다른 것은 다른 것이다)

하지만 나중에 돌이켜보니 너무 많은 종류의 자전거를 생산했던 것이 문제였다. 기본적으로는 같은 자전거라고 할 수도 있지만, 분명 우리가 생산한 자전거의 종류는 크게 늘어나있었다. 당시 우리 가운데 누구도 복잡성의 문제가 야기할 심각한 결과를 예상하지 못했었다. 복잡성의 문제가 무엇인지 아는 사람도 없었고, 그것을 파악할 수 있는 도구도 없었다. 그저 매출이 늘어나면 당연히 이익도 따라서 늘어날 거라고 생각했을 뿐이었다. (211p_14장 작은 차이라도 다른 것은 다른 것이다)

이 두 번의 사례를 통해 나는 무리하게 외형 성장을 추구하는 경우 복잡성의 문제를 겪을 가능성이 무척이나 크다는 사실을 알게 되었다. 복잡성의 문제는 언제나 실체를 드러내지 않고 다가오지만, 비용과 품질과 서비스와 생산성에 매우 부정적인 영향을 끼치게 된다. 그리고 더욱 심각하게는 경영자들의 시간을 빼앗게 된다. 미래를 위한 새로운 기회를 추구해야 할 경영자들이 과거의 문제를 해결하는 일에 대부분의 시간을 허비하게 되는 것이다. 비슷한 제품이라는 것도 결국은 ‘다른’ 제품일 뿐이다. 비슷한 제품을 다양하게 생산하는 것이 결코 생산성이나 효율성을 높여주지는 않는다. 안이한 방식으로 확장전략을 추구하는 경우 기업의 복잡성이 높아지고, 이로 인해 시간과 비용과 노력이 낭비된다는 점을 기억하기 바란다. (217p_14장 작은 차이라도 다른 것은 다른 것이다)